Каждый занимается своим любимым делом и каждому есть что сказать рынку, представителями других отраслей... Интересуйтесь нашими материалами из реальной жизни и практики - пишем от души, стараемся донести важные мысли

Личность руководителя и подбор персонала

 Примеры из практики, как культура компании, решения ответственных лиц влияют на качество подбора персонала.

Пример № 1

Срок существования предприятия 10 лет — торговля и производство. Это замечательно. Значит, есть порох в пороховницах, значит, еще есть база, на которой можно жить. Когда встал вопрос о необходимых специалистах в наше время, оказалось, что груз прошлого довлеет над системой организации, при ближайшем рассмотрении — в голове самого руководителя.

Я бы это назвала так — внутренний базар — шум, гам и толчея — смесь личных предпочтений и деловых интересов. То есть личные интересы привыкли удовлетворяться по принципу начала становления рынка, а деловые интересы требуют нового подхода, да еще и конкуренты молодые об этом напоминают. Задача не из легких — расставить приоритеты в своей голове.

На этой стадии и произошла встреча нашего агентства и предприятия на перекрестке рыночных течений. Скорее всего, это была попытка понять, что происходит там, в новом времени и измерении со стороны руководителя предприятия.

В ходе переговоров я стала понимать, что мы зашли в лес и было такое ощущение, что он бесконечный, да еще и заросший. Последствием стал спор по поводу понятия слова «миссия» (хорошо, что словаря Ожегова не нашлось рядом), а результатом — словоблудие и демагогия. То есть аргументы в пользу комплексного подхода к работе с персоналом стали лучшей базой для спора в дальнейшем, мы не продвинулись не на йоту в решении настоящих проблем. Беседа приняла формальную форму и стала еще одной ситуацией для самоутверждения директора, при чем, на протяжении нескольких встреч.

Диагноз: предприятие не готово к изменениям в ногу с развитием рынка. Почему? Потому что руководитель как единоначальник, первое, формально принимает эту проблему; второе, не готов менять себя и свою политику руководства и, в-третьих, не пытался «прописать» миссию, культуру и ценности в своей голове, не то, что на бумаге. Различные способы обучения не помогли. Ну, а корни — это личные интересы, которые проросли в начало 90-х годов и там мирно сосуществуют. Сегодня разыгрался конфликт интересов, как следствие — лихорадка на предприятии, как следствие утечка квалифицированных кадров, как следствие имидж предприятия. Думаю, что при подборе кадров любое агентство столкнется с проблемой мотивации, затратит много усилий, а совместного результата не будет. Правда один шаг данной компанией уже сделан — пригласили в качестве зама человека, который умеет работать с людьми, а необходимых полномочий ноль. Снова формальный шаг. Я бы не смела делать выводы, если бы не получила подтверждений во времени. Но они есть — это те кадры, которые «подготовила» компания для рынка. Надеюсь, что предприятие сможет удержать свои позиции на рынке.

Пример № 2

Как и в первом примере, организация существует уже более 10 лет. Большой холдинг — производство и торговля. Компания погрязла в бюрократии, иерархические ступени малоэффективны с точки зрения работы с персоналом. Власть централизована, что придает организации неуклюжесть. Здесь главная проблема не с пропиской, а с пропуском в массы сотрудников миссии предприятия. Общаясь с руководителем, четко понимаешь, что он хочет, какие у него планы, амбиции. Спускаешься чуть ниже — нет понимания или принятия. В результате новый сотрудник дезориентирован, разочарован и не только системой оплаты труда. Он не понимает, куда попал.

Очень показательна пропускная способность на примере открытия филиалов — каждый филиал едет кто в лес, кто по дрова. И не только по причине отличия рынков и регионов.

Следующий показатель — это смена руководителей с завидной периодичностью. И снова я сталкиваюсь с мотивацией, а предприятие получает случайных для своего бизнеса людей. Они приходят на время, уже понимая, что систему они не переделают, а себя ломать — может еще, где пригожусь. Анализирую уже прошедшее сотрудничество — техническая работа выполнена, но агентство не может влиять на ситуацию как партнер, пока система не начнет работать изнутри с персоналом.

Пример № 3

Еще более показательная — как фирмы приходят и уходят с рынка, благодаря людям, которые их делают. Это та ситуация, когда миссия компании выражается только в ден. знаках. — прибыль любыми способами. Нет понимания, что прибыль — это следствие грамотного ведения бизнеса, в том числе ведения своих сотрудников.

Фирма открыла филиал в Новосибирске, используя метод нахрапа, подбора неприкаенных сотрудников, свою уже стабильную базу продаж в другом регионе. Анализ ситуации — ноль. Вырос филиал. Прошло время нахрапа, нужен анализ. Ресурсов не осталось. Подбор персонала с нашей стороны превратился не в долгосрочное сотрудничество, а в закрытие дыр. А дыры стали появляться все чаще и чаще. Руководитель-собственник стал думать о менеджерах-профессионалах, которые могли бы спасти ситуацию. Но... Прежде всего не произошло работы над собой, главное — над своими амбициями и конфликтом между собственником и менеджером в одном лице. Менеджер был явно слаб, а воли для признания этого прискорбного факта не было. Результат — в компанию попадает менеджер по найму, который удобен, умеет приспосабливаться, но не тот, который нужен именно для разрешения кризиса. Это уже игра с самолюбием — краткосрочная. Результат — переуступка созданной базы более сильному партнеру. Миссия выполнена — деньги в наличии, самолюбие должно быть удовлетворено. Если бы...